中国的民营企业最早是80年代创业的，像万科、联想。马云那一批则是在1999年，甚至2000年之后创业的。总体而言，这些企业需要的帮助和很多的外企、跨国企业不一样。面对咨询公司的方案，他们做决策很快，一旦决策推动也很快。咨询方案是否靠谱，反馈很快很直接。
民企要转变，有三个动因
我们之前在外企谈转型谈得比较多一些。大概从2013年以来，民企转型占的比重越来越高。在这之前，中国的民企基本还处在高速增长期，每个行业的市场份额比较分散，它们从来不谈转型问题，谈的都是增长。
我认为现在民企到了一个转折点上，它有三个大的转型动因。
动因一：中国的经济本身处于转型期。大量的行业“马太效应”明显，只有少数几个领先者能赚钱。比如全国钢铁行业普遍亏损，你怎么才能挣到钱？在原有的打法上小修小补已经不管用了，需要全面的能力提升，或者大范围转移阵地。
动因二：大部分民企到了第一代创业家要交班的时候。父辈目前60多岁或者还不到60岁，若身体不太好，就需要考虑究竟是把企业交给子女？还是交给职业经理人？或者是一个可靠的团队？实际上，大部分第一代的创业人现在刚开始要交班的时候，就会发现时间已经不太来得及。事实上，我认为现在很多的中国第一代创业家没有做好交班，没有对自己下一代的领导层做好安排。
动因三：企业家对于新技术的敏感。中国的企业家其实特别敏于发现机会，马化腾一提“互联网+”，几乎所有的企业都赶紧用互联网改造自己的业务；现在出现“人工智能+”，很多企业又尝试用人工智能改造企业的业务，总要折腾出些事情，这其实是转型的积极动因；反之，企业不会停滞不前。
民企转型的三大动因、成败关键、老板格局，这篇讲透了！
转型首先要克服个人的僵化
马云有句话说“改革一定要在公司发展形势最好的时候进行”，这时候企业才有精力做转型。否则的话，等到企业已经不行的时候，天天都忙着救火，没有时间搞转型的事情。
但是能提前看到机会的企业太少了，大部分企业等到好日子过到头时依然没有意识到。更可怕的是，很多企业家认为业务不好是由外部因素导致的，是阶段性、偶然性的。实际上，很多因素已经在不可逆地发生变化，原来那一套做法已经不行了。
造成这种问题首先是由于个人层面的僵化，尤其是人在一个行业时间很长后，自以为什么都见过了，反而看不到事实的真相了；企业越成功，能发生改变的可能性越小，毕竟容易听不进去意见。
僵化还来自于对新技术的排斥。不管是50多岁还是60多岁的人，都是属于互联网的移民。唯一的差别是，谁更愿意花时间学习，谁更愿意拥抱它，改造业务。
做转型首先要战胜个人，特别是高层管理人员的僵化。因此要从改变企业的人才结构开始。比如，有客户现在要向互联网、大数据转型，我第一个问题就问高管团队中技术背景的有几个人？数据分析师有几个人？能够既写算法又和业务做连接的人有几个？
顺便说一下，为什么咨询顾问能帮助反僵化？我们能够以一个不同视角的判断，可以更清楚地看到真相，帮企业甄别什么东西跟企业有关或无关。有个客户曾评价说，“很多人只会站在概念前面吆喝，而麦肯锡能钻到这些概念的背后，告诉我什么是真正对我有用的信息，什么是以讹传讹的忽悠。”
另外，个人的改变也需要自己周围环境的改变。我们很多时候会建议客户的管理人员请一个教练。不管你是老板也好，高管也好，请coach（即教练）这件事本身需要一点勇气，得认可自己需要一个coach，这没有什么可耻的，这说明我愿意变得更好，愿意有人帮我做一些改变。coach会和你发生互动，人与人之间的互动会促使他有更快的改变。
现在，社区、社群很重要，包括麦肯锡的同事在做“奴隶社会”。毕竟人都是社会动物。人很多时候，要通过改变身边的环境来倒逼他，不是说今天我看了一本书很有收获，明天行为就改变了。书只能让你知道需要改变，但个人行为改变需要周边的环境发生改变。
现在很多人常说提高领导力、要做更好的自己，这其实都是很抽象的概念。人不能跟抽象的概念发生联系，一定要有具体的故事，才能够发生连接。可能你本来想为公司做一些事情，但前瞻后顾不想也不敢，反而一个朋友跟你说做了一个什么事，你觉得他都能做，为什么我不行？你也就可能上手去做。
从改变身边的一些环境开始，打败个人层面的僵化。
转型还要战胜组织的僵化
大家越来越发现，尤其近几年，不应该把变革管理看成是一个机械的操作步骤，因为转型的对象归根结底是人，是人的思维、观念。最关键还在于怎么让组织成为个人、小团队发挥的最佳舞台。
而实际情况是：一个金字塔型大组织的可悲，就在于他有意无意地让中低层级的人都认为自己是一个螺丝钉，以为什么事情都做不了。组织的巨大惯性使得任何改变都极难发生。
大多数转型强调自上而下的改变，固然很重要，但往往忽视了自下而上的改变具有全局性的意义。
很多创新都是从下而上的，但是很多管理人员过早地放弃了自己能改变格局的创新机会，他老是在等待。
并不是级别低，好像能够做的改变就少。不一定需要老板告诉你，你也可以主动做一些事情。反而实际上很多公司在很基层、边缘的地方更容易做创新，倒逼上级与核心。
像四大国有银行的业务有很多创新，其实是不亚于一些民营银行、城市商行和股份制银行的。中国工商银行浙江杭州分行下属的西湖支行有个电子金融主任，他挺灵活，愿意尝试不同的事情，也愿意去冒风险。没有他的创新，也许就没有今天的支付宝、蚂蚁金服。
在转型的过程中，一个企业要有相对软性的执行。执行力强不是说布置一个任务，基层就坚决贯彻。
尤其是很多的中国企业组织，经常不但告诉下属目标，还布置了很多细致的步骤，并且必须照这个执行。事实上，这个目标可能只是老板个人的想法，也不一定符合现场客户的需要。下属不太理解布置的任务，甚至要做的改变与他的奖金有冲突，他也不见得真正愿意做。若仍然机械地去做，最终的结果一般会比较差。
很多企业都研究军队。许多现代化的军队改革，强调不要过多地讲阵法，一层一层地现场指挥，只要告诉我一个小作战团队任务是什么，根据现实情况再找到完成任务的最好办法。作为指挥官、参谋，要让作战团队具备理解任务的能力、实现任务的应变手段。平常的训练经常比作战指挥有用，甚至更重要。平常训练去应付各种各样的突发状况，他才能碰到真实的情况时，灵活地反应。
所以说，转型的本质是企业各个层面的人，都学习到事情的本质目的是什么，而不单单是给他布置僵硬的任务。企业的员工要有应变的能力，这才有可能给组织惊喜。企业强调执行，也要给组织赋能，强调改变，强调平常提高员工的作战素质，强调员工对关键问题的统一认识。
再回过来讲，从上至下的改变。企业家在整个转型过程中发挥着非常重要的作用，民营企业是否转型最终还是看老大的格局。老大必须认识到，也许是自己的思路停滞不前，限制了企业的发展。企业家需要自我突破。
在企业出现各种各样的问题时，企业家要承认自己是有终极责任的，承认在企业里面，自己对决策的定位、为企业定的目标、对很多关键问题的判断造成了一部分问题。这需要企业家检讨，一个比较真实的检讨是很关键的。有格局的人会从组织上做很多安排。比如成立一个公正的董事会，而很多企业的老板则是找到了一个能够接手的年轻CEO，这个CEO也有一些股份，带领一个团队，有施展的空间。
同样重要的是为至下而上的改变创造条件。企业家在上层挥舞红旗半天，呼唤转型的方向，表达了改变的愿望，但实际上不能直接发生改变。真正发生改变的是靠直接面对客户的那一大帮人，把事情做出来。但往往很多企业没有从组织架构，授权关系，激励机制上创造条件，就开始动员一线，动员一线很容易就被中层给干掉了。
转型的成败关键是通过学习，打败“僵化”
企业转型的成败关键是学习速度，现在很多企业重视学习，我对企业学习的概括总结有几个点。
第一，企业要认识到学习的重要性。一个企业能够创业成功一次，是有很多历史的偶然性在里面，不要认为上次成功了，下次也能成功。当然可以去尝试，但最靠谱的还是做一些改良，掌握新东西。
第二，学习要重视方法，有这3条路：
第一条路，换掉一些人。企业里难免有一些人不拥抱未来，活在过去，甚至活在他自己坚持但不对的事情里，要让年轻人冒头，要让外面的人进来换血。
第二条路，企业可以有意识地做一些收购。有一些东西需要企业长时间的积累，花费很多精力，尤其是新行业和新技术的知识。诺华是一个蛮鲜明的例子，它是通过不停地收购来实现企业转型的。它原来是一家做普药的中小型企业。研究一款新药要8--10年，花费数十亿美金，诺华不可能做太多的研发，每年做若干的收购，现在成为《财富》500强，排名前三的制药企业。
民企转型的三大动因、成败关键、老板格局，这篇讲透了！
第三条路，看准一个方向，为未来做一些长期投资。现在很多中国企业的投资周期太短，这与企业对未来的不确定感太强有关系，更不用谈三年看不见回报的东西。但是事实上，华为、亚马逊、阿里巴巴很光鲜的业务，都是至少五年前做的布局。比如华为2012年成立实验室搞芯片研究，到现在做手机，做各种各样的服务器。很多人只看到它现在的结果，却没看到他在谁都不看好的时候做的尝试。国外的亚马逊从来只投七年以后才有回报的项目，这家企业前几年每年都亏钱，一直到2014年。但是大家认可它的未来布局，资本市场对它有很高的估值。
企业要有长期投资的眼光，花一点时间，留出足够的预算做事。
